Harri Fechtner

Vertrauenskompetenz als Ressource für Veränderung in Zeiten von Agilität und Digitalisierung (Teil 2)

Ergebnisse der Praxisforschung zu Vertrauen im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung[1]

Diese Artikelreihe beschreibt die Erkenntnisse aus einem Forschungsprojekt zum Vertrauens- und Kompetenzmanagement in der Managementpraxis. Disruptive Veränderungen im Umfeld der Digitalisierung erfordern radikale und vor allem fortwährende Entwicklungsprozesse - nicht nur in Wirtschaftsunternehmen.

Die Veränderungsprozesse der letzten 30 Jahre zeigen jedoch, dass die sozialpsychologischen Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungsprozesse häufig nicht gegeben sind. Vertrauen erweist sich als ein Schlüsselfaktor des Change-Managements – dies gilt umso mehr, wenn die Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Prozessen grundlegende Veränderungen in den Arbeitsstrukturen erfordern.

Es wird herausgearbeitet, wie Vertrauenspotentiale erschlossen werden können. Dies gilt für das interpersonale Vertrauen zwischen den Organisationsmitgliedern, noch mehr aber für das Vertrauen in die Organisation. Vertrauenskompetenz, die Fähigkeit einer Organisation eine stabile Vertrauenskultur aufzubauen, wird zum bedeutenden Wettbewerbsfaktor.

Teil 1: Change Management und Vertrauen
Teil 2: Risiken im Arbeitsprozess und Vertrauensmanagement
Teil 3: Vertrauenspotential und Vertrauenskompetenz

Teil 2: Risiken im Arbeitsprozess und Vertrauensmanagement

1. Risiken im Arbeitsprozess

Vertrauensinvestitionen sind deshalb notwendig, weil Mitarbeiter, gerade auch solche mit Führungsfunktionen, soziale Risiken eingehen (müssen). Je mehr Freiheitsgrade in arbeitsteiligen Organisationen bestehen, umso eher können Situationen entstehen, in denen einerseits Abhängigkeiten von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten oder auch externen Partnern in der Wertschöpfungskette bestehen und andererseits Vorleistungen notwendig werden. Zusagen von Arbeitsergebnissen ggü. Vorgesetzten bedeuten ein Risiko, wenn Vorarbeiten anderer Personen notwendig sind, auf deren sachgerechtes Erbringen vertraut wird. Kreative Lösungsvorschläge werden auf Dauer nur erbracht, wenn davon ausgegangen werden kann, dass nicht ein anderer damit „Hausieren geht” und die Leistung des Urhebers verschleiert. Offen über Ablaufprobleme zu sprechen ist riskant, wenn nicht von einer unterstützenden konstruktiven Reaktion des Vorgesetzten ausgegangen werden kann. In diesen Beispielen aus dem täglichen Geschehen wird deutlich, dass Arbeitsteiligkeit in komplexen Organisationen nicht ohne Vertrauen funktioniert und auch Führung nicht wirksam werden kann, wenn keine Vertrauensbasis existiert. Bereits relativ überschaubare Prozessveränderungen, wie das Umstellen des Projektmanagements auf das Scrum-Verfahren[2] bedarf einer Vertrauenskultur und nicht unerheblicher Vertrauensinvestitionen[3]. Umso mehr ist Vertrauen notwendig, wenn grundlegende Veränderungen in Gang gesetzt werden, die von keinem Beteiligten komplett übersehen oder determiniert werden können. Mitarbeiter müssen sich „Einlassen” wollen, damit die beabsichtigten Wirkungen eintreten. Vorschläge müssen nachvollziehbar und plausibel sein (Kriterium: Kompetenz), die Lastenverteilung muss als fair beurteilt werden (Integrität), die absehbaren Ergebnisse dürfen die eigene Situation nicht unerträglich verschlechtern (Zukunftsperspektive und Wohlwollen).

Gerade gegenüber der Organisation als Vertrauensnehmer gilt der Satz Neubergers „Vertrauen verpflichtet, Vertrauen wird nicht geschenkt.”[4]

2. Formen von Vertrauen

2.1 Situatives Vertrauen

Kann eine Organisation überhaupt ein Vertrauensniveau bei den Mitarbeitern einwerben, das mit dem einer „vertrauten” Person vergleichbar ist?

Die vielfältigen Erscheinungsformen von Vertrauen und ihre Voraussetzungen lassen sich in einem 3-stufigen Modell[5] übersichtlich strukturieren, das zugleich einen Entwicklungsprozess von Vertrauen nahelegt. An dieser Stelle wird das häufig strapazierte Verhältnis von Vertrauen und Kontrolle wichtig. Keineswegs ist es so, dass Vertrauen Kontrolle ausschließt. Vielfach setzt Vertrauen die Möglichkeit von Kontrolle und damit auch der Revision von Entscheidungen oder deren Folgen voraus. Die Art und Weise unterscheidet sich allerdings nach den jeweiligen Ausprägungen.

Die Stufe des Situatives Vertrauens (SV) ist auf ein bestimmtes Setting in der Organisation begrenzt und relativ unabhängig von affektiver Tiefe, Nähe und persönlicher Vertrautheit. Im personalen Bereich wäre dies das persönliche Vertrauen in einen Spezialisten, der mir in einem Projekt oder als Prozessverantwortlicher oder IT-Betreuer/Administrator zuarbeitet. Einen Ratschlag für den Umgang mit meinem Vorgesetzten würde ich nicht erwarten. Hier spielen also erfahrene oder zugeschriebene Kompetenz und Zuverlässigkeit eine Rolle. Das Feld der vertrauensvollen Kooperation ist auf die jeweilige Rolle begrenzt.

Im organisationalen Bereich geht es um die Fairness der Handhabung eines Verfahrens etwa zur Stellenbewertung, zur Urlaubsplanung oder der Programme zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit, ggf. auch der Sozialauswahl bei „Rationalisierungs”-Maßnahmen. Hier bewegen wir uns im Feld einer fairen, transparenten, mitarbeiterorientierten Human Resource Politik. Die Beispiele lassen erkennen, dass die Anforderungen im Bereich prozeduraler Fairness[6] nicht so einfach zu realisieren sind. Kann sich eine HR-Politik oder eine Unternehmensleitung in diesen Anforderungskategorien nicht professionell aufstellen, wird es schwierig, für Einschnitte in Veränderungsprozessen Vertrauen einzuwerben: Einerseits haben die Mitarbeiter bisher keinen überzeugenden Eindruck von der Vertrauenswürdigkeit der Entscheider erwerben können, da diese den „normalen” Anforderungen an wertschätzenden Umgang nicht genügen oder diesen sogar zu umgehen trachten, also den psychologischen Vertrag nicht erfüllen. Andererseits haben die Entscheider auch nie gelernt, sich auf Anforderungen nach Integrität, Transparenz u.v.a.m. einzulassen – und diese zu praktizieren, wenn es unumgänglich wird (s. Ziff. 1).

Bereits auf dieser vergleichsweise trivialen Ausprägungsstufe ist das Gestalten eines angemessenen Vertrauensklimas keine einfache Angelegenheit. Das Situative Vertrauen ist geprägt von einem Abwägungsprozess: Lässt sich das Erbringen von Vertrauen durch das Gewinnen von Handlungsfähigkeit rechtfertigen?

Im Change-Prozess wird gefragt „Was kann mir passieren, wenn ich mich auf die Veränderungen einlasse und den Erklärungen des Managements oder gar des Betriebsrates traue?” Erwägungen dieser Art werden erleichtert durch Kontroll- und Revisionsverfahren: „Kann ich mich an irgendjemanden wenden, wenn die andere Seite sich opportunistisch, nicht-wohlmeinend zeigt? Wenn der Entscheidungsprozess nicht fair bzw. regelgerecht verläuft? Es sind also Institutionen notwendig, die die Voraussetzungen für Vertrauen[7], herstellen, im Nachhinein überprüfen und die Ergebnisse entsprechend korrigieren. Möglichkeiten hierfür sind z.B. stichprobenartige Ablauf- und Ergebniskontrollen oder auch Verfahrensverabredungen mit dem Betriebsrat. Diese Handhabung ist aus der Mediation oder auch der Doping-Kontrolle bekannt.

Kontroll- und Revisionsinstanzen sollten demnach eingeführt und erlernt werden, wenn eine grundlegende (mentale) Infrastruktur für das Zuschreiben von Vertrauenswürdigkeit und das Investieren von Vertrauen seitens der Mitarbeiter ggü. dem Management ermöglicht werden sollen.

2.2 Eigenschaftsbasiertes Vertrauen (EV)

Vertrauensförderliche Eigenschaften beschreiben die zugeschriebenen Einstellungen und erlebbaren Verhaltensweisen (s.o.) von Personen oder Organisationen („Systemen”), die Anlass zu Vertrauensinvestitionen geben. Eberl bezeichnet diese Zuschreibungen als „willentliche Selbsttäuschungen”, da die herangezogenen Gründe nicht auf ausreichenden Informationen beruhen (können)[8]. Ähnlich sieht dies Möller, der dies in folgendem Zitat zum Ausdruck bringt: „Vertrauen ersetzt fehlende Informationen und sichert trotz Ungewissheit und unüberschaubarer Komplexität die Handlungsfähigkeit.”[9]

Die attribuierten Eigenschaften vermitteln Sicherheit, richtig zu handeln, auch wenn keinerlei Kontrollen, Absicherungen und Revisionsmöglichkeiten gegeben sind. Allerdings ist der Bereich für den die zugeschriebenen Eigenschaften als relevant erachtet werden funktional begrenzt, also auf bestimmte Problembereiche (Kollegen), Arbeitsprozesse (Mitarbeiter) bzw. Kompetenzfelder (Vorgesetzte) oder Entscheidungen (Top Management) beschränkt.

2.3 Identifikationsbasiertes Vertrauen (IV)

Identifikation mit der Organisation, ihren Zielen und Werten ist die wirkmächtigste Form von Vertrauen, realistischer Weise in renditeoptimierenden Organisationen (Mission: Shareholder Value) aber kaum zu erreichen.

Eine Übereinstimmung von persönlichen Werten und Zielen ermöglicht eine weitgehende Offenheit im Umgang mit anderen und ein bedenkenloses „Sich-Einlassen” auf die Organisation und ihre Repräsentanten. Es kann andererseits aber auch konstruktiv-kritisches Potential verschütten, welches in partizipativen Prozessen zu besseren Entscheidungen und effektiveren Umsetzungsstrategien im Veränderungsmanagement beitragen könnte. Dies könnte sich insbesondere bei der Einführung digitaler Geschäftsmodelle und Prozesse als problematisch erweisen, da hierbei mit den notwendigen Veränderungen sicherlich erst noch in einem gemeinsamen Lernprozess experimentiert werden muss.

3. Ansatzpunkte des Vertrauensmanagements

Wie lassen sich die Ergebnisse der Vertrauensforschung in Unternehmen und insbesondere in Veränderungsprozessen nutzen? Gibt es empirische Evidenz zu bewährten Gestaltungskonzepten?

  1. Zur Förderung des Vertrauens in die Organisation erweist sich bereits eine Ausrichtung der HR-Politik[10] an folgenden - für Personaler nicht überraschenden - Prinzipien als zweckmäßig[11]

    1. Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter[12] nach

      • Selbstbestimmung / Autonomie (Partizipationsmöglichkeiten schaffen; Informationspolitik)
      • Selbststeuerung: Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten schaffen trotz Prozessregularien
      • Kompetenzerfahrung / -erleben (Personalentwicklungsangebote, Feedbackmöglichkeiten)
      • Soziale Eingebundenheit / Zugehörigkeit (Zusatzleistungen, Fairness-Empfinden)

    2. Personalmanagement

      • Faire Ausgestaltung der Instrumente des Personalmanagements (HR-Systeme)
      • Wahlmöglichkeiten bei Entlohnung und Arbeitszeit
      • Aus- und Weiterbildung als Unterstützung der Arbeitsmarktfähigkeit
      • Personalauswahl: Passung der Neueinstellungen zur Kultur und zum Team als Auswahlkriterium („Inputkontrolle”)

    3. Kulturpflege

      • Sozialisationsprozesse für neue Mitarbeiter[13] (u.a. Mentoring, Teamevents, Formen sozialer Kontrolle)
      • Angebote für das Erleben von Gemeinschaft
      • Persönliche Nähe ermöglichen (Identifikation und Unterstützung)

  2. Auch wie die eigene Führungskraft erlebt wird, beeinflusst die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit der Organisation insgesamt und zwar sowohl wie die direkte interpersonale Führung wirkt (Integrität und Wohlwollen des Vorgesetzten, Fairness im Verhalten wie auch ein transformationaler Führungsstil[14]), als auch wie die strukturelle Führung durch Vorgaben und Regularien („Systeme”) erlebt wird.

Die nachfolgend skizzierten „Instrumente” des Vertrauensmanagements sollen für die Problematik sensibilisieren. Sie sind keine Best-Practice-Rezepte oder Erfolgsstories, die immer wirken. Sie sind bestenfalls Reflexionsanker („Heuristiken”), die helfen, über das Gestalten von Vertrauenspotential nachzudenken. Ob das Vertrauenspotential genutzt wird, hängt von Vielzahl von Faktoren ab.

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Teil 1: Change Management und Vertrauen
Teil 3: Vertrauenspotential und Vertrauenskompetenz

[1] Das Institut für Management und Organisation (IMO) GmbH war Mitinitiator und Partner des BMBF-Forschungsprojektes „Vertrauens- und Kompetenzmanagement als System zur Balance zwischen Flexibilitäts- und Stabilitätsanforderungen (CCM²)”, Förderkennzeichen: 01FH09158, 2009 – 2013; BMBF-­Förderschwerpunkt: „Balance von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt”; in Verbindung mit den Lehrstühlen AuP (Prof. Dr. Uta Wilkens), AOG (Prof. Dr. Heiner Minssen). Ausgangspunkt des Projekts CCM² ist die Überlegung, dass ein ineinandergreifendes Vertrauens- und Kompetenzmanagement in der Lage ist, eine Balance aus Flexibilitäts- und Stabilitätserfordernissen herzustellen und auf diese Weise die Innovationsfähigkeit der Unternehmen zu fördern.
[2] Ein aktuelles Verfahren, um Projektmanagement flexibel und anpassungsfähig zu gestalten („agil”).
[3] Kullmann, Longmuß, Bullinger, Spanner-Ulmer (Hrsg.) Agiles Projektmanagement in der Praxis der Produktentwicklung - Ergebnisbericht zum Verbundprojekt „StabiFlex-3D Systemvertrauen und Innovations-fähigkeit durch stabil-flexible Systemstandards und partizipatives Change Management”, Chemnitz 2013
[4] Neuberger, O. Vertrauen vertrauen? Misstrauen als Sozialkapital, in: Götz, K. (Hrsg.) Vertrauen in Organisationen,, München 2006, S. 12.
[5] Lewicki, R.J. / Bunker, B.B.: Developing and Maintaining Trust in Work Relationships, in: Kramer, R.M. / Tyler, T.R. (Ed.) Trust in Organizations- Frontiers of Theory and Research, London & New Delhi 1996, S. 124.
[6] Verfahrensgerechtigkeit: Wahrnehmung wie fair die Prozesse sind, mit deren Hilfe die Ressourcen oder Belohnungen verteilt werden Es werden drei Faktoren einer fairen Behandlung benannt: Benevolence (Vertrauen gegenüber Motiven des Vorgesetzten), Neutralität (Handlungen ohne Eigennutzen oder Bevorteilung (Einzelne/Subgruppen), Status recognition (Respekt- und würdevolle Behandlung, Vollwertiges Gruppenmitglied); heruntergeladen von uni.carlo-michaelis.de/doku.php/uni-leipzig:psychologie:module:aundo:9, 03.01.2017.
[7] z.B. Transparenz und Regelgerechtigkeit („Integrität”!),
[8] Eberl, P. Vertrauen und Kontrolle in Organisationen, in: Möller, H. (Hrsg.) Vertrauen in Organisationen, Wiesbaden 2012, S. 96
[9] Möller, H., Vertrauens- und Misstrauenskulturen in Organisationen, in: Möller, H. (Hrsg.) Vertrauen in Organisationen, Wiesbaden 2012, S. 17
[10] IMO-Projekterfahrung, in ähnlicher Weise äußern sich auch im Rahmen eines Fallstudienforschung Osterloh, Margit / Weibel, Antoinette, Investition vertrauen – Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen, Wiesbaden 2006, S. 272
[11] Ein zu CCM² paralleles Forschungsprojekt konnte seine entsprechenden Hypothesen ebenfalls für interpersonale Aspekte im Team bestätigen: Bullinger, Spanner-Ulmer, Longmuß, Kullmann (Hrsg.), Systemvertrauen als betriebliche Ressource, Vertrauen messen – Instrumentarium & Fallstudien Ergebnisbericht zum Verbundprojekt „StabiFlex-3D Systemvertrauen und Innovationsfähigkeit durch stabil-flexible Systemstandards und partizipatives Change Management”, S. 24 ff
[12] Sommerlatte, T. / Fallou, J.-L., Quintessenz der Vertrauensbildung, Heidelberg u.a. 2012, weisen auf das Konzept des Psychologischen Vertrages hin, welches ebenfalls die Erwartungen der Mitarbeiter an die Organisation erfasst. Sie führen die Erwartungen an nach: Prestige, Handlungsspielraum, Flexible Handlungsmöglichkeiten, Zugehörigkeit, Einsatz für gemeinsame Werte Sicherheit und (materielle) Würdigung.
[13] Zu diesem Ergebnis kommen auch Möller, H. / Clement, U., Eberl, P., Initiierungsriten – Integration in die betriebliche Vertrauenskultur, in: Möller, H. (Hrsg.) Vertrauen in Organisationen, Wiesbaden 2012; die Autoren beschreiben aus zwei Fallstudien heraus ein Modell zur Sozialisation von Vertrauen. Schon Osterloh, M. / Weibel, A., haben in: Investition vertrauen – Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen, Wiesbaden 2006, S. 81f, über ein entsprechendes Sponsorenprogramm bei Gore Textil berichtet.