Harri Fechtner

Vertrauenskompetenz als Ressource für Veränderung in Zeiten von Agilität und Digitalisierung (Teil 3)

Ergebnisse der Praxisforschung zu Vertrauen im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung[1]

Diese Artikelreihe beschreibt die Erkenntnisse aus einem Forschungsprojekt zum Vertrauens- und Kompetenzmanagement in der Managementpraxis. Disruptive Veränderungen im Umfeld der Digitalisierung erfordern radikale und vor allem fortwährende Entwicklungsprozesse - nicht nur in Wirtschaftsunternehmen.

Die Veränderungsprozesse der letzten 30 Jahre zeigen jedoch, dass die sozialpsychologischen Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungsprozesse häufig nicht gegeben sind. Vertrauen erweist sich als ein Schlüsselfaktor des Change-Managements – dies gilt umso mehr, wenn die Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Prozessen grundlegende Veränderungen in den Arbeitsstrukturen erfordern.

Es wird herausgearbeitet, wie Vertrauenspotentiale erschlossen werden können. Dies gilt für das interpersonale Vertrauen zwischen den Organisationsmitgliedern, noch mehr aber für das Vertrauen in die Organisation. Vertrauenskompetenz, die Fähigkeit einer Organisation eine stabile Vertrauenskultur aufzubauen, wird zum bedeutenden Wettbewerbsfaktor.

Teil 1: Change Management und Vertrauen
Teil 2: Risiken im Arbeitsprozess und Vertrauensmanagement

Teil 3: Vertrauenspotential und Vertrauenskompetenz

Teil 3: Vertrauenspotential und Vertrauenskompetenz

1. Vertrauenspotential gestalten

Nachfolgend sind beispielhaft Ansätze beschrieben, wie ein vertrauensförderliches organisatorisches Umfeld gestaltet werden kann, um die „Bedingungen der Möglichkeit von Vertrauen” zu verbessern. Diese lassen sich nicht verordnen. Es sind jeweils Organisationsentwicklungsprozesse angesprochen, die selber schon soziale Innovationen darstellen.

1.1 HR-Instrumente anpassen

Empfundene Fairness, Respekt und Wertschätzung von Seiten des Gegenübers erwiesen sich in einer Vielzahl von Studien als Indikatoren für die Vertrauenswürdigkeit dieser Personen oder auch einer Organisation. In Unternehmen bestimmen die Systeme mit denen Mitarbeiter bei ihren persönlichen Belangen zu tun haben, von welchem Basisniveau von Vertrauen ausgegangen werden kann. Je niedriger das Vertrauen ausgeprägt ist, desto mehr Aufwand muss betrieben werden, um in anderen Feldern Vertrauenspotential zu erzeugen.

Ist die Beförderungspraxis transparent? Wird sie als leistungsgerecht empfunden? Gehalt und variable Bezüge? Möglichkeiten, Kompetenz und Employability auszuweiten? Angebote, persönliche und betriebliche Belange zu koordinieren (Arbeitszeit, -ort, Unterstützungseinrichtungen).

Diese „Prozedurale Fairness” prägt große Teile der Kultur des Unternehmens, verstanden als verfestigte Verhaltensmuster, um mit dem personellen und organisatorischen Umfeld umzugehen, bis hin zum „Dienst nach Vorschrift”, Fingerpointing. Kultur ist der „Schatten der Vergangenheit”[2], gekennzeichnet durch das Verhalten, das was sich als zweckmäßig erwiesen hat, um als Mitarbeiter in einer Organisation erfolgreich zu sein oder auch nur zu „überleben”.

Erstrebenswert im Sinne der Erhöhung des Vertrauenspotentials sind offensichtlich alle Verhaltensweisen, die „Organizational Citizenship Behaviour” (OCB) fördern. Zu den Merkmalen, in die sich OCB gliedern lässt, gehören Hilfsbereitschaft, Gewissenhaftigkeit, Unkompliziertheit und Eigeninitiative. Hilfsbereitschaft im Sinne von OCB beruht auf kompletter Freiwilligkeit.[3]

1.2 Führung im Kontext von Selbststeuerung

Im Vorangegangenen wurde die Bedeutung des Verhaltens von Führungskräften herausgearbeitet: Mitarbeiter mit Führungsaufgaben sind einerseits Akteure in eigenen persönlichen Vertrauens-Interaktionen mit Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern. Andererseits repräsentieren sie für ihre Mitarbeiter das Unternehmen.

Wie kann Führungsverhalten vertrauensförderlich beeinflusst werden?

  • Die Organisation hat durchaus Möglichkeiten das von den Mitarbeitern erlebte Führungsverhalten zu beeinflussen – wenn sie will!
  • Auswahl der Führungskräfte, z.B. Personen mit einem Mindestmaß an Wertschätzung für andere, die mit Macht sensibel umzugehen wissen (s. auch Ziff. 1.4)
  • Sensibilisierung für Wertmaßstäbe, z.B. über Organisationsentwicklung im Rahmen von Leitbildprozessen
  • Mitarbeitergespräche, die nicht nur die fehlende Kommunikation im laufenden Führungsprozess (12 Monate!) kaschieren sollen, sondern die tägliche Führungskommunikation aufgreifen und resümieren
  • Potentialeinschätzungen, die sich an den Stärken orientieren und eine Entwicklungsplanung ermöglichen, die den Interessen und Motiven des Mitarbeiters gerecht wird

1.3 Empowerment und Partizipation

Empowerment[4] beschreibt den Vorgang zunehmender Übertragung von Verantwortung und Autonomie auf Mitarbeiter; die Ausprägungen reichen von der Beteiligung an Entscheidungen der Führungskraft bis zur Selbststeuerung Einzelner oder von Teams. Empowerment gilt als eine der dynamischen Fähigkeiten der Organisation, sich unter Nutzung der Kompetenzen der Mitarbeiter weiter zu entwickeln; die Empowermentforschung beschreibt eine Vielzahl innovationsfördernder Wirkungen[5], verweist aber auch darauf, dass dieses Konzept empirisch eng mit dem Vertrauenskonzept korreliert. Es lassen sich vier Facetten des Empowerment-Konzeptes unterscheiden, auf die Organisationen Einfluss nehmen können[6]:

  • Psychologisches Empowerment, z.B.: Ist die Selbstwirksamkeitserwartung ausreichend ausgeprägt, um die Selbststeuerung und Verantwortungsübernahme zu ermöglichen?
  • Strukturelles Empowerment, z.B. Gibt es einen ausreichenden Zugang zu Informationen und Ressourcen?
  • Empowering Leadership, z.B. Erfolgt eine Angemessene Delegation und Zielvereinbarung?
  • Empowering Teamatmosphäre, z.B. Wird Verantwortungsübernahme durch das soziale Umfeld unterstützt?

Die Anschlussfähigkeit zum Vertrauenskonzept fällt ins Auge, allerdings auch die zirkuläre Beziehung beider Konstrukte, d.h. die Unterstützung und Verstärkung der förderlichen oder hemmenden Wirkungen.

1.4 Passung und Sozialisation

Da Organisationsvertrauen - neben dem Vorhandensein seiner strukturellen Voraussetzungen - auch maßgeblich durch die Vertrauenswürdigkeit der Interaktionspartner in der Organisation beeinflusst wird, sind die Personalauswahl und betriebliche Sozialisationsprozesse durchaus ein Hebel, um die Möglichkeit des Entstehens von Vertrauen zu beeinflussen. Klassische Formen des leitfadengestützten Interviews, wie auch moderne Formen des Multimodalen Interviews beanspruchen Teamfähigkeit und Aspekte der individuellen Motivstruktur zu identifizieren; damit ließen sich spezifische Haltungen zu anderen Personen, wie Respekt, Wertschätzung, unterstützendes Verhalten u.a.m. im Interview identifizieren. Externe Kandidaten, wie auch interne Bewerber dürften in der Endauswahl keine Berücksichtigung finden, wenn an einer angemessenen kulturellen Anschlussfähigkeit („Passung”) gezweifelt werden kann. Dies gilt insbesondere für Stellen mit Führungsaufgaben, nicht zuletzt im Management. Hier könnte eine angemessene Passung der Personen, ihrer Motive und Verhaltensmuster, angestrebt werden, wenn auf der anderen Seite akzeptiert wird, dass fachlich hervorragende Personen zurückgewiesen werden können.

Methodisch lässt sich ein solches Vorgehen durch einfach verfügbare und gut validierte psychometrische Testverfahren wie das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP[7]) oder das NEO-Persönlichkeitsinventar[8] fundieren. Einzelskalen wie Soziabilität und Teamorientierung (BIP), bzw. Herzlichkeit (NEO) oder sogar direkt vertrauensfokussierende Skalen (NEO) bilden unmittelbar vertrauensrelevante Verhaltensmuster ab. wenn die Testergebnisse im Interview hinterfragt werden.

Im Rahmen von Teamentwicklungsprogrammen und betrieblichen Veranstaltungen lassen sich Gemeinschaftserleben fördern und emotionale Distanzen, auch zwischen Hierarchieebenen, abbauen und die Identifikation mit dem Team, anderen Teams oder der Organisation fördern. HR-Management kann hierfür Formate und Strukturen gestalten, die - wenn sie glaubwürdig gelebt werden – den Boden für personales Vertrauen und die Glaub- und Vertrauenswürdigkeit der Unternehmensrepräsentanten bereiten

2. Das Vertrauensinventar

IMO hat auf der Grundlage dieser Erfahrungen ein Vertrauensinventar als quantitatives Erhebungsinstrument entwickelt, das es ermöglicht, je nach Fragestellung, folgende Dimensionen einer Vertrauenskultur zu erheben:

  1. Vertrauensvoraussetzungen, d.h. Indikatoren, welche für die Zuschreibung von Vertrauenswürdigkeit gegenüber Personen und der Organisation wichtig sind
  2. Bedeutung jedes dieser Indikatoren in den persönlichen Vorstellungen von Vertrauenswürdigkeit (Vertrauensmodelle)
  3. Ausmaß der Vertrauenshandlungen im gezeigtes Verhalten im jeweiligen Kontext
  4. Ausmaß des Vertrauens, das von anderen Personen (-gruppen) empfunden bzw. ggü. anderen geäußert wird.

Als Akteure in der Vertrauensinteraktion (Geber und Nehmer) können Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzte, die Unternehmensleitung bzw. die Organisation insgesamt oder auch Beziehungen von Organisationen (-seinheiten) in der Wertschöpfungskette betrachtet werden (Mehrebenenanalyse). Damit ist das Vertrauensinventar unter dem Gesichtspunkt angelegt, Selbst- und Fremdbilder aller  Dimensionen der Vertrauenskultur zu erheben. Diese Form der Erhebung vermeidet das Dilemma, Aussagen zum Vertrauensgeber („Vertrauensausmaß”) mit Aussagen über den Vertrauensnehmer („Vertrauenswürdigkeit”) zu vermengen[9].

Die Auswahl oder Anpassung der Kriterien und der einzelnen Frage-Items orientiert sich an den beschriebenen Forschungsergebnissen und wird im Hinblick auf die untersuchte Organisation adaptiert. Eine Abstimmung auf die Unternehmenskultur hin kann sowohl hinsichtlich der strukturellen Elemente (Organisationseinheiten oder HR-Instrumente) erfolgen, wie auch in Bezug auf angestrebte Reaktionen der Mitarbeitenden in Change-Prozessen (Vertrauenshandlungen, z.B. Sich-Einlassen-auf …).

Die Erhebung erfolgt anonym web-gestützt und wird nach anerkannten Gesichtspunkten der Anonymisierung von Befragungen ausgewertet. Aus den Ergebnisse wird ein Prozess der Organisationsentwicklung abgeleitet.

3. Vertrauen als Schlüsselkompetenz

Vertrauen ist umgangssprachlich extrem positiv konnotiert, wird aber hinsichtlich seiner Ursachen und auch der Wirkungen meist nicht hinterfragt. Im Unternehmenskontext werden vertrauensvolle Beziehungen unterstellt, ein kritisches Hinterfragen oder gar „Messen” wird tabuisiert[10]. Der Begriff und seine sozialen Implikationen sind somit hoch affektiv besetzt. Diese Belastung hindert jedoch eine konzeptionelle Aufarbeitung von Voraussetzungen und Wirkungen. Im Folgenden wird Vertrauen dagegen als Kompetenz der Organisation betrachtet.

Mit der Erkenntnis, dass es keine Stabilität in Wirtschaft und Wettbewerb gibt, wurden ab 1990 in der Managementforschung verstärkt Ansätze zu „dynamischen Fähigkeiten” von Organisationen entwickelt, die dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen[11]. Mit dynamischen Fähigkeiten sind solche gemeint, über die eine Organisation nicht als festen Bestand verfügt; dies sind vielmehr Einstellungen, Sichtweisen, Verhaltensmuster und Strukturen, die Veränderungen und Anpassungen an dynamische Umfelder ermöglichen. Also das „Vermögen”, die Ressourcen und Kompetenzen neu zu konfigurieren, u.a. auch neue strategische Kernkompetenzen aufzubauen. Während Kernkompetenzen als nach außen, auf die Marktleistung hin ausgerichtet verstanden werden, sind Dynamische Kompetenzen nach innen ausgerichtet und bestehen aus stimmigen Bündeln von Merkmalen, stellen also ein Kulturelement dar.

Die erörterten Kennzeichen einer Vertrauenskultur definieren Vertrauen als Dynamische Kompetenz, als Schlüsselkompetenz des Wandels: Mitarbeiter müssen „Sich-Einlassen wollen” auf die „Anmaßungen” und „Zumutungen” des Managements. Daher muss Vertrauen und das Aufbauen von Vertrauenspotentialen an vielen Stellen im Unternehmen - als Bedingung für das Entwickeln von Vertrauen durch jeden Einzelnen - erlernt werden.

Lernprozesse benötigen Zeit. Daran sind schon viele „normale” Changeprozesse gescheitert, umso herausfordernder sind die offensichtlich disruptiven Veränderungen einer Digitalisierung der Geschäftsmodelle[12].

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Teil 1: Change Management und Vertrauen
Teil 2: Risiken im Arbeitsprozess und Vertrauensmanagement

[1] Das Institut für Management und Organisation (IMO) GmbH war Mitinitiator und Partner des BMBF-Forschungsprojektes „Vertrauens- und Kompetenzmanagement als System zur Balance zwischen Flexibilitäts- und Stabilitätsanforderungen (CCM²)”, Förderkennzeichen: 01FH09158, 2009 – 2013; BMBF-­Förderschwerpunkt: „Balance von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt”; in Verbindung mit den Lehrstühlen AuP (Prof. Dr. Uta Wilkens), AOG (Prof. Dr. Heiner Minssen). Ausgangspunkt des Projekts CCM² ist die Überlegung, dass ein ineinandergreifendes Vertrauens- und Kompetenzmanagement in der Lage ist, eine Balance aus Flexibilitäts- und Stabilitätserfordernissen herzustellen und auf diese Weise die Innovationsfähigkeit der Unternehmen zu fördern.
[2] Grubendorfer, Chr., Einführung in systemische Konzepte der Unternehmenskultur, Heidelberg, 2016, S. 65; in Anlehnung an Luhmann, N. der Kultur als „Gedächtnis der Gesellschaft” beschrieb.
[3] Dies kann z.B. bedeuten, dass man neuen Kollegen dabei hilft, sich einzufinden oder ihn einzuarbeiten. Dies sind in der Regel nicht die festgelegten Tätigkeiten einer Person, dennoch werden sie ausgeführt, weil es so in der Kultur des Unternehmens verankert ist. Unter Gewissenhaftigkeit fallen Dinge wie z.B. das sorgfältige Erledigen der anfallenden Arbeit, Pünktlichkeit oder auch ein respektvoller und schonender Umgang mit bereitgestellten Ressourcen. Mit dem Aspekt der Unkompliziertheit ist eine offene Haltung neuen Dingen gegenüber gemeint. Eine solche Haltung erleichtert durch kein ständiges Hinterfragen von Neuem den Umgang miteinander und auch mit neuen Aufgaben. Das letzte Merkmal ist die Eigeninitiative. Darunter versteht man ein Einbringen des Mitarbeiters in den organisationalen Alltag und die vorhandene Struktur.
[4] „Mit Empowerment (= Ermächtigung, Übertragung von Verantwortung) bezeichnet man Strategien und Maßnahmen, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen oder Gemeinschaften erhöhen sollen und es ihnen ermöglichen, ihre Interessen (wieder) eigenmächtig, selbstverantwortlich und selbstbestimmt zu vertreten. Empowerment bezeichnet dabei sowohl den Prozess der Selbstbemächtigung als auch die professionelle Unterstützung der Menschen, ihr Gefühl der Macht- und Einflusslosigkeit … zu überwinden und ihre Gestaltungsspielräume und Ressourcen wahrzunehmen und zu nutzen. Voraussetzungen … sind eine Vertrauenskultur und die Bereitschaft zur Delegation von Verantwortung auf allen Hierarchieebenen, eine entsprechende Qualifizierung und passende Kommunikationssysteme. (Am Arbeitsplatz) … beinhaltet Empowerment Ansätze zur stärkeren Beteiligung und Einbindung der Mitarbeiter, um ihre Aufgaben möglichst eigenständig und eigenverantwortlich bewältigen zu können.” (Wikipedia, Empowerment, 8.1.2016)
[5] Vgl. Sprafke, N., Kompetente Mitarbeiter und wandlungsfähige Organisationen, Wiesbaden 2016, S. 94 ff
[6] Ebd. S. 98-13
[7] BIP: Projektteam Testentwicklung c/o Dr. Rüdiger Hossiep, Ruhr-Universität Bochum, siehe http://www.testentwicklung.de/testverfahren/BIP/BIP-SI/Aufbau/, gezogen am 19.01.2017
[8] NEO PI-R:, NEO-Persönlichkeitsinventar nach Costa und McCrae; https://www.testzentrale.de/shop/neo-persoenlichkeitsinventar-nach-costa-und-mccrae.html; gezogen am 19,01.2017; bzw. https://www.unifr.ch/ztd/HTS/inftest/WEB-Informationssystem/de/4de001/c917bd63d1e442b6b893655af5e9fd32/hb.htm, gezogen am 19.01.2017
[9] So offensichtlich angelegt bei dem Verfahren des Vertrauensdiagramms bei Longmuß, Spanner-Ulmer, Kullmann, Bullinger (Hrsg.) Das Konzept Systemvertrauen - Vertrauen als Grundlage von Zusammenarbeit und wirtschaftlichem Erfolg Ergebnisbericht zum Verbundprojekt „StabiFlex-3D Systemvertrauen und Innovationsfähigkeit durch stabil-flexible Systemstandards und partizipatives Change Management”, Chemnitz 2013.
[10] So unsere Erfahrung bei der Suche nach Forschungspartner im Rahmen des Projektes CCM². Z.T. gab es die Befürchtung, dass das Thematisieren von Vertrauen impliziere, dass dies nicht bestünde und diesen Eindruck wollte man nicht erwecken. In Unternehmen mit weniger Entscheidern oder Gremien tat man sich mit der Teilnahmeentscheidung wesentlich leichter.
[11] Einen ausgezeichneten aktuellen Überblick zu diesen Denkansätzen und Studien gibt Sprafke, N., Kompetente Mitarbeiter und wandlungsfähige Organisationen, Wiesbaden 2016. Welche diese Fähigkeiten im Einzelnen sind, wird unterschiedlich beantwortet. Sprafke fügt diesen Listen die Kompetenz zum Empowerment hinzu und belegt dies mit Ergebnissen des Projektes CCM².
[12] Es scheint sich abzuzeichnen, dass Digitalisierung (IoT - Internet of Things) weit mehr meint, als die (vermehrte) Digitalisierung bestehender Geschäftsmodelle und Prozesse (Arbeit/Industrie 4.0, also 90-er Jahre CIM, nur mit besserer Technik)